À la une • Hervé Gévaudan
C’est le nouveau challenger de l’immobilier. Déjà présent aux États-Unis, au Canadaet en France, le groupe fondé par Hervé Gévaudan associe petits investisseurs et immobilier dans un contexte international encore porteur. Fort d’une solide expertise immobilière, d’un savoir-faire sur deux continents et d’un modèle économique disruptif, Prélude offre des opportunités
d’investissements uniques. À 52 ans, cet entrepreneur récidiviste nous annonce, une prochaine introduction en bourse, via Ipo n°1 sur Euronextgrowth, qui promet beaucoup .
« Notre modèle consiste à bâtir des programmes immobiliers et à proposer à des investisseurs privés de participer à ses projets. »
Prélude : un groupe qui a tout d’un grand
À 52 ans, l’entrepreneur languedocien Hervé Gévaudan capitalise sur son expérience du secteur immobilier. Plus qu’un Prélude, un avant-programme.
Hervé Gévaudan (Prélude) bientôt côté sur Euronext !
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Comment faites-vous pour vous développer aussi vite ?
Hervé Gévaudan : Prélude est à la confluence de l’immobilier et de l’investissement participatif. Notre modèle consiste à bâtir des programmes immobiliers et à proposer à des investisseurs privés de participer à ses projets. Nous nous concentrons uniquement sur projets de logements sociaux en France, alors que nous adressons des projets de logements étudiants gérés au Canada et des projets de logement courts séjours dans des villes emblématiques comme New York (États-Unis). En France, notre modèle permet de dégager des marges sur des opérations de constructions-ventes, comme n’importe quel autre promoteur, au détail près que 100 % du programme est commercialisé en amont. Au Canada et aux USA, nous restons propriétaires de nos immeubles et constituons un capital foncier de valeur à fort rendement qui colle aux besoins du marché. Nos projets peuvent être abondés par des investisseurs privés qui peuvent décider d’investir quelques centaines d’euros dans un projet où qu’il soit au travers de notre plateforme numérique. Prélude propose de construire des logements sociaux dans des villes de moyenne importance (de 10 000 à 100 000 habitants) permettant ainsi aux communes de se conformer à la réglementation SRU et de limiter la pression financière de l’État sur le sujet du logement social. Le besoin en logements sociaux va encore s’accentuer avec la crise économique actuelle. Prélude est parfaitement positionné car nous travaillons sur des secteurs habituellement délaissés par nos concurrents, qui préfèrent les grandes métropoles. Les constructions de Prélude sont par ailleurs des opérations de 20 à 60 logements, à taille humaine, bien acceptées par la population et les élus. Aux Etats-Unis, Prélude rénove des immeubles de logements à New York, une des villes les plus attractives du monde, actuellement fermée au tourisme. La location court séjour au travers de plateformes telles que Airbnb présente plusieurs avantages en période de crise : de beaux emplacements, des prix attractifs pour le client et un fort rendement pour le propriétaire.
Pourquoi avez-vous fait le choix de vous développer simultanément dans plusieurs pays ?
Cette décision est le fruit d’un concours d’opportunités et de circonstances sachant que nous attestions d’un savoir-faire dans l’immobilier de plus de deux décennies. Fort de notre présence depuis 5 ans en Amérique du Nord, nous bénéficions d’une excellente notation bancaire et de nombreuses connexions avec des fonds d’investissements. Ces conditions favorables nous ont conduits à penser qu’il serait judicieux que le groupe bénéficie de l’ensemble de notre expertise. Prélude est présent sur deux continents qui ne sont pas interdépendants économiquement. Le groupe s’assure ainsi une solidité de marché en travaillant un même métier sur des secteurs très différents. En France (filiale à Sète dans l’Hérault, Ndlr), Prélude vise un volume d’affaires important et des marges sur opérations, ce modèle permettant de nous assurer un volume de chiffre d’affaires conséquent avec un carnet de commandesévolutif. Sur 2020, nous avons déjà signé pour 10 millions d’euros et notre carnet de commandes est prometteur. Je m’appuie sur notre solide expérience et dix ans dans la construction de logements. Cela nous permet de pouvoir bénéficier de concours bancaires importants, de l’apport potentiel de fonds d’investissements partenaires, et d’être accompagnés par les compagnies d’assurances dans nos projets.
Et votre implantion outre-Atlantique ?
Aux USA et au Canada (filiale installée près de Sherbrooke au Québec, Ndlr), Prélude se constitue un patrimoine immobilier de premier ordre sur des secteurs en développement et sur des emplacements premium. Second pays le plus grand au monde pour seulement 36 millions d’habitants, le Canada nécessite des besoins en logement toujours croissants. Aux Etats-Unis, certainesvilles, à l’image de New York, offrent quant à elles, d’importantes opportunités d’investissement. Nos banques partenaires suivent nos projets puisque depuis 5 ans, nous avons obtenu une notation bancaire de premier ordre.
Les deux modèles développés en France et en Amérique du Nord sont-ils complémentaires ?
En France, le modèle fiscal et économique pousse le groupe à travailler sur des secteurs dans lesquels l’État est très présent. Le logement social offre l’opportunité de réaliser des opérations en apportant des solutions aux acteurs publics. En Amérique du Nord, nous avons privilégié un autre modèle axé sur la construction ou la rénovation d’immeubles et leur exploitation afin de constituer un patrimoine qui forgera la valeur d’ensemble du groupe. Notre stratégie s’appuie donc sur deux piliers : l’un qui crée du volume d’affaires et génère des marges, et le second qui constitue un patrimoine foncier de grande valeur.
Prélude conjugue en quelque sorte le financement participatif et la promotion immobilière.
C’est exactement ce que nous aimerions développer ! Nous devons naturellement travailler avec les différentes autorités des marchés financiers des pays concernés, mais c’est bien notre idée. Notre plateforme Internet est prête, toutefois, il nous a semblé bien plus judicieux de nouer un partenariat avec un professionnel du secteur. C’est une chose de savoir lever des fonds, c’en est une autre de gérer une plateforme. Nous travaillons sur plusieurs schémas.
Par rapport aux grands groupes immobiliers, vous semblez beaucoup miser sur l’agilité ?
J’ai souhaité créer une compagnie à taille humaine. Nous privilégions l’agilité et la souplesse dans notre modèle organisationnel afin de répondre aux problématiques d’un monde en constante évolution. Nous avons pris conscience depuis bien longtemps que des effectifs pléthoriques n’étaient pas un gage de succès. L’avenir appartient aux entreprises « limités » en ressources humaines, capables de changer de cap rapidement, et qui ne dépendent pas d’un unique marché ou d’un seul environnement économique et fiscal. La pandémie tend d’ailleurs à le démontrer.
C’est-à-dire ?
Pour une entreprise, la vision à long terme est indispensable. En dispersant notre modèle économique sur plusieurs continents, nous diminuons les risques de voir une crise, une nouvelle loi ou un environnement critique peser sur notre développement. Nous tirons des revenus depuis l’Europe, mais aussi des États-Unis et du Canada.
Quelle place occupe le numérique dans votre stratégie de développement ?
Au-delà de la plateforme numérique, nous avons un système très élaboré, qui est également le fruit de notre expérience en Amérique du nord. En France, notre équipe numérique située à Bordeaux est menée par Pierre Samson. L’analyse comportementale est un élément central de notre stratégie.
Comment cela fonctionne ?
Prenons un exemple concret. Si nous cherchons des terrains dans un départementparticulier, nous lançons une traquesur internet. Nous déterminons divers critères assez stricts, et si quelqu’un fait une recherche sur Internet pour vendre son terrain, il reçoit une proposition de notre part. Libre à lui de venir proposer son terrain sur notre plateforme pour entrer en contact avec nous. C’est un atout important dans le développement foncier car dans certains cas, nous serons en contact avec le vendeur, avant même que le terrain soit mis en vente en ligne sur une plateforme quelconque.
>> Formidable battant, HervéGévaudan s’appuie sur son expérience réussie avec lelancement d’Uniti et une claire visionde son métier à long terme.
« Pour une
entreprise, avoir une
vision à long terme
est indispensable. »
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À la une • Hervé Gévaudan fondateur du groupe Prélude
Cette méthode n’est-elle pas un peu intrusive ?
Nous ne rentrons pas directement en contact l’internaute, nous lui proposons de cliquer pour venir nous découvrir. C’est le modèle économique de Facebook ou Google. Ces sociétés constituent une data de clients potentiels dont les données sont infinies. Nous invitons ainsi les vendeurs de terrains, les vendeurs d’immeubles à New-York et pourquoi pas les promoteurs qui peinent à finaliser un projet et qui recherche un partenaire, à nous découvrir et à entamer une discussion avec nous. C’est le propre du numérique qui un élément majeur du business d’aujourd’hui ! Nous utilisons les méthodes actuelles et travaillons déjà sur l’Intelligence artificielle pour trouver des applications propres à nos métiers. Trop d’entreprises imaginent Internet comme il y a 20 ans… Il faut évoluer.
Malgré la pandémie, la croissance est-elle toujours au rendez-vous ?
Prélude est naturellement armé dans une telle situation : un endettement inexistant, des équipes compétentes très resserrées et un choix de modèle économique en très forte croissance sur plusieurs marchés. Notre groupe ne dépend pas d’une seulemonnaie ou de la situation économique d’un seul pays, ce qui est un avantage concurrentiel énorme.
Comment faites-vous pour rester aussi confiant dans l’avenir du groupe ?
Je suis focalisé sur l’avenir de Prélude. Nous avons d’ores et déjà un carnet de commandes de plus de 30 millions d’euros en France, nous avons 7 millions d’achats de fonciers en étude aux Etats-Unis. La pandémie a cependant retardé certains dossiers de quelques mois. Dans un sens, c’est plutôt une bonne chose aux USA où le prix du foncier est en baisse. C’est plus agaçant en France où nous sommes victimes de la latence de services qui tardent à se remettre en marche.
La crise sanitaire que nous traversons nécessite-t-elle de réinventer les modèles de l’entreprise ?
Une crise, quelle qu’elle soit, permet de voir de nouveaux modèles se développer. La crise sanitaire mondiale fait apparaître plusieurs constats. Il n’est désormais plus indispensable de travailler dans un environnement unique, et de fait, le télétravail va devenir une norme dans l’avenir. D’un côté, cela pénalise les grands groupes qui disposent d’effectifs pléthoriques et de frais d’infrastructures lourds et de l’autre, cela avantage les modèles avec peu d’employés travaillant plutôt avec des consultants.
Prélude va s’introduire en bourse. Quelle ambition poursuivez-vous en faisant appel au marché ?
Je souhaite introduire Prélude en bourse pour plusieurs raisons. Comme le dit Louis Thannberger (pionnier de l’introduction de PME en bourse et fondateur de IPO no 1), mon ami et conseiller depuis dix ans à présent, « il n’est jamais trop tôt pour entrer en bourse ». Cela va figer la valorisation de notre groupe, même si le projet d’affaire sur les cinq ans à venir doit la valider et nous permettra également d’accéder à des relais financiers majeurs auxquels les entreprises non cotées n’ont pas accès. C’est un formidable accélérateur de croissance. Il s’agira de ma deuxième introduction boursière et j’ai donc aujourd’hui l’avantage de connaître le chemin.
Propos recueillis par Isabelle Jouanneau
« Oser sortir de sa zone de confort ! »
« J’ai toujours privilégié des niches en m’intéressant à des entreprises dans lesquelles personne n’allait faute d’être dans l’air du temps. J’ai majoritairement porté des entreprises positionnées dansdes domaines innovants dans le sens où il
existe toujours des choses qui n’ont pas été faites et explorées dans un métier ou qui ont
été conduites de manière différente. J’aime casser les codes et sortir du prêt-à-penser pour réinventer de nouveaux modèles en rupture avec l’existant. Lorsque j’ai créé UNITI SA rentrée en bourse à l’Euronext Paris en 2012, j’ai démarré avec très peu d’argent. Tout le monde me promettait alors un échec assuré, mais malgré ces prédictions, nous avons connu un succès fulgurant en apportant quelque chose de résolument moderne et en répondant à un réel besoin. Au fil des années, nous
avons assisté à une forme « d’embourgeoisement », assorti d’un ancrage à des schémas traditionnels paralysant qui m’ont décidé à quitter l’aventure. Ce conformisme s’installant à mesure du temps est systématique dans tous les domaines économiques. Le crowdfunding en est un exemple flagrant. A ses débuts, il y a dix ans, le crowdfunding était porté par de jeunes entrepreneurs. Il existait une véritable effervescence autour de ce nouveau modèle
participatif qui répondait à un réel besoin, les banques ne prêtant pas sur des projets risqués. Ce fût un succès. Ce modèle est un peu moins effervescent et de nombreux acteurs financiers ont investi dans ces pépites en apportant une certaine
rigueur, indispensable certes, mais qui a radicalement transformé le modèle. On voit d’ailleurs de plus de plus de garanties demandées aux porteurs de projets par rapport à ce qui se faisait il y a ne serait-ce que 5 ans. Il m’a été reproché de préférer sortir de ma zone de confort alors que j’aurais pu sagement me contenter de rester un promoteur en élargissant simplement mon offre, en faisant du logement de défiscalisation, des résidences gérées ou des locaux commerciaux…
Je préfère de très loin l’aventure économique, la vraie. Il ne faut pas croire que c’est facile à vivre. Depuis quelques années, j’ai dû travailler à rebâtir un groupe depuis la base et ce malgré les embûches placées en travers de ma route. Aujourd’hui, nous sommes présents et reconnus dans trois pays. Nous avons fait de nombreux tests : des promotions immobilières au Canada, des investissements dans une franchise de restauration en quasi-faillite pour développer la promotion commerciale… La construction de notre groupe est le fruit d’un important travail.
Je pense qu’aujourd’hui, notre modèle est idéal : nos ressources humaines sont très modulaires, nos projets sont suffisamment éparpillés pour ne pas dépendre de décisions autres que les nôtres et nous appréhendonsl’avenir avec une équipe très compétente. »
Ses secrets d’entrepreneur
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